《京华岁月》(11)

时间:2018-02-11 13:17 来源:秦楚网     进入数字报 我要爆料

38年的创业史、发展史是京华的一笔财富,京华集团是38年来留下的基业。这份财富、这份基业,特别是38年来京华的精神、文化、价值观,是应该让未来的京华人保留下来,传承下去的……

徐金环(前排中)和她的管理团队。

第七章:改制独立

六堰商店是前世,京华超市为今生。

民主集中配股权,风险激励京华人。

形成利益共同体,责任压在管理层。

改制独立成民营,市场经济任驰骋。

1997年,根据当时形势的需要,京华企业进行了一次随大流走过场的企业改制。第一次改制,公司股本金只有77.85万元,却有股东105人,只要是愿意持股的员工都可以购股成为股东。1000元起步,只要交了1000元就是京华的股东了,相当于人人持股。这种走过场走形式的改制当时没起到任何激励的作用,反而让持股员工付出了1000元或几千元不等的工资和家庭积蓄的代价。

从1999年开始,十堰市开始动员全市各区办街办企业实施真正意义上的企业改制,公退民进,建立现代企业制度,让这些企业成为独立的自给自足、自负盈亏的市场化、社会化、公司化的民营企业、私有企业和股份制企业。从政府直管、托管、代管到全面放手、彻底断奶,全部融入市场经济,政府不再背包袱、背负担。

2001年,五堰街办作为1号文件下发各街办企业,贯彻执行企业改制政策,要求加速并推进各企业改制。

企业改制,怎么改?在一些企业特别是一些区办街办的中小企业改制过程中,要么夭折破产,要么变卖消失;要么原企业负责人操控改制,一股独大,变原集体企业为自己的私人公司;要么全员持股,人心涣散,朝不保夕;要么搁置问题,避重就轻,企业成为少数管理人员捞好处、赚取个人私利的地方,成功改制的企业少之又少。改制难、难改制成为一种社会现象。

2001年的京华企业改制,是一次真正意义上的变革性的改制。徐金环极其重视这次改制的成败,她慎重地请教了多位专业人士,也吸取了多家改制企业的经验教训,又请专业人士作为公司的企业改制咨询顾问参与和帮助京华企业改制。

改制的目的是什么?除了明晰原集体企业产权的归属和妥善做好改制后的职工安置工作之外,如何保持企业的生存竞争持久经营的能力很重要。一个企业的生存竞争能力,除了在资本上的实力投入和实物上的客观体现以外,还有个最重要的因素,那就是人的因素。每个企业都有它的核心员工层,所谓的核心员工层,指的就是公司的高、中、基层管理人员,技术和业务骨干,这也是一个企业凝聚力和责任心、责任感的集中体现。而这些企业的核心员工层才最应该是企业改制后的股东组成。

改制的目的,是要让京华的中高层管理人员、重要岗位的主管必须持股,既有压力、有责任,又有动力。股权应相应集中到公司高层,使之形成决策层,形成决策机制。重要岗位的员工要持股,以保持公司经营管理的稳定性。如公司财务部、采购部、信息部,如各老店长及现各连锁店店长等必须动员持股。

另外,不搞全员持股,股本金起步持股金要设门槛,要做京华股东,那就得风险与利益共存,激励与压力同在。要当京华股东,就得与京华同呼吸、共命运。心往一处想,劲往一处使,风雨同舟,不畏艰辛,共同把京华做好、做强、做大,使京华成为自己的利益共同体,使自己成为京华大家庭中的一员,要以成为京华人而骄傲、自豪。

有了这几个京华改制的基本原则,京华超市公司的企业改制工作平稳顺利地开展起来。首先是董事长兼总经理的徐金环,她把京华视为自己的家,也同时将京华视为京华员工的家,作为京华的创始人,她理应持最多的股份甚至控股,因为太多的中小型集体企业的改制是这样的情况。但徐金环太清楚企业改制对一个企业的影响性和决定性的作用了。她用八个字表明了自己的心态,也表明了自己的胸怀,那就是:“聚人散财、聚财散人。”她要将京华做成核心员工层的京华,做成大家的京华,而不是她徐金环个人的京华。正是有这种大气的风范,她将自己的持股比例控制在京华总股本的25%。

就这样,京华的采购副总刘美娟、行政副总杨成梅、财务副总李化菊、营销副总黄杰紧密团结在徐金环周围,形成了拥有绝对控股权的核心决策层。

就这样,最早一批的老店长老员工彭玉莲、李红、李顺云、刘霞、李世秀、彭汉菊等成为京华的股东。店长李桂荣和鲁成莲因为出资购股资金的压力,有点犹豫不决,因为在2001年,一个家庭一下子要拿出一万甚至两万元的现金来,压力肯定是很大的。知道此事后,徐金环找到李桂荣和鲁成莲,贴心地对她们说:“你们放心,你们对京华的未来要有信心,京华的未来一定会越来越好的,你们的投资一定会得到回报的。这样吧,我来帮你们想办法。我出去借,借来了再转借给你们,以后从分红中再还给我。”

有了这样的企业领导人,有了这样的京华董事长,她们何愁对京华没有信心!就这样,李桂荣、鲁成莲两位店长也成了京华的股东。

京华企业的股份制改造正在有条不紊地进行着,新一届的股东大会将在2001年的2月28日举行,京华企业的新股东们正怀着喜悦的心情期待着这次股东大会,这是一次崭新的彻底变革后的新京华。

京华财务部。

一个小的插曲又出现了,由于1997年第一次走过场的股改时,采取的几乎是全员持股的形式,并且也没有起到太大的激励的积极作用,因此这次企业改制在京华企业内部采取的是先自愿申购认购再确认购股股东的形式。第一次改制中的股东可以选择退股,也可以选择继续持股和新增股份。然而作为重要岗位采购部的诸如周明芬、叶萍、吕小莉、吕雪梅和张德锐等五个采购正在出外采购,认股购股时遗漏了他们的报名,这当然引起了回到十堰、回到京华的他们的不满,他们提出异议,为什么他们不能成为京华的股东。

这一次,又是京华的董事长徐金环妥善处理了这件事,在所有京华企业改制工作都已落实的情况下,在新一届的股东大会就要召开的情况下,徐金环又一次让出自己2.5%的股份,使周明芬等五名采购都成为京华企业最基本持股数的股东。

有了这样的企业领导人,有了这样的京华董事长,京华企业何愁不发展壮大?在2001年2月28日新一届的股东大会上,徐金环又一次全票当选为企业改制后的新一任京华超市公司的董事长,这是自1984年徐金环临危受命“六堰商店”主任以来又一次得到了全体京华人的认可。她们知道,有了徐金环,京华有希望!

火凤京华,再度重生。京华也从此进入到公司成长履历的第三个阶段:发展阶段。

“专业经营、科学管理、创新发展”,是京华企业的发展理念。自1996年在十堰开办第一家自选超市以来,它就一直走在十堰市商界开拓创新的前沿。继第一家成功创办连锁超市后,又率先使用电脑信息化管理;第一家在十堰商业零售企业中引入会员制消费;第一个成功引入综合超市业态“量贩店”;第一家在连锁超市中经营生鲜熟食和无公害蔬菜;又第一个走出十堰城区,实现了跨区域扩张的发展战略。

2002年11月,京华超市公司又做了一个十堰商界的创举,第一个走出十堰城区,作为十堰丹江口市政府的招商引资项目,到周边城市丹江口市去开设综合超市——京华丹江购物广场。京华丹江购物广场开业的当天,就仿佛是十堰京华量贩店开业盛典的重演,并且有过之而无不及,用万人空巷、盛况空前来形容一点都不过分。丹江口市竟然因为京华购物广场的开业,在通往超市的主要交通要道,实施了交通管制。丹江口市城区人口大约也就20万人左右,而开业当天,竟然有近2万的市民涌进了京华丹江购物广场,光临了超市的开业盛典。也就是说,丹江口市城区每十个人就有一个去参加了京华超市的开业。这也被十堰商界及新闻媒体称为“京华现象”。

企业改制后的京华超市公司在徐金环和她的团队的努力下,不断刷新着京华的记录。改制当年,销售突破亿元;2002年,销售达到1.5亿元;2003年,销售超过2亿元。

京华信息部。

徐金环在京华公司将近二十年,不论是当“六堰商店”的主任,还是当京华超市的总经理、董事长,其中感人的故事数不胜数。她患有比较严重的腰椎间盘突出的毛病,病发的时候,站不能站,坐不能坐。可为了京华的经营管理、决策和发展,她不止一次地扭曲着身躯、斜躺在椅子上继续开会,研究公司的发展和经营计划……

正是这种忘我奉献的精神,使她赢得了员工的尊重、京华管理团队的尊重、十堰商界的尊重和政府的荣誉。十堰市优秀企业经营管理者、湖北省劳动模范、全省优秀共产党员、全国城镇妇女“巾帼建功”标兵、全国“三八红旗手”等荣誉称号被当之无愧地授予她。

榜样的力量是无穷的,一个企业的企业文化的产生,往往是由公司的创始人或是公司的领导人通过一种精神、行动或力量,形成和制定了一种做事的风格,形成了一种经营思想,并执行于一些经营策略和行为之中。

京华的企业文化就是这样形成的。“勤恳、团结、诚信、创新”是京华的企业精神,这种企业精神自始至终支撑着徐金环和她的管理团队。京华的决策层近二十年来,只有逐渐充实、自信,却从来没有丝毫地变动过一个人。

杨成梅,1984年到六堰商店任会计,现为京华超市的行政副总,50多岁的人了,仍在学习人力资源管理,一份公司的培训计划做得既规范又专业。多年来在公司管行政、管人事、管后勤、管安全,任劳任怨、踏踏实实。公司自2001年改制以来,在她的人事管理中,公司主管以上的管理人员竟然只有一人是由于个人原因而辞职的。

刘美娟,1986年到六堰商店当营业员,原为公司主管采购的副总,2001年京华企业改制后徐金环培养她接任京华超市公司的总经理,主抓公司采购兼管全公司的经营管理。她在工作上勤勤恳恳、勤奋好学。在京华的经历使她成熟起来,成为京华超市公司计划管理的专家。在与上游供应厂商的合作交流中,在对公司的采购核心业务的管理上,她常常亲力亲为,亲自参加业务洽谈。她又仿佛一个公关专家、谈判专家,公关技巧运用游刃有余。在对新的管理理念和管理方法的学习、接受和运用上,活学活用,发挥自如。

李化菊,1982年就被招工进了六堰商店当营业员,后来当出纳、当会计,是京华公司的财务副总、京华公司的“管家”,被徐金环称为最放心的人。不论是在公司内部的财务管理上,还是到外地与公司相关业务的财务抽查中,或者是每月的京华超市公司的盘存工作中,她总是一丝不苟,严谨认真,俨然是京华超市公司真正的“财务大臣”和“称职管家”。

黄杰,1998年加盟京华,是京华学历最高的“秀才”,被戏称为京华决策层的“党代表洪常青”。担任京华公司营销副总并兼任京华量贩店的第一任店长,是徐金环的左膀右臂。只要是京华公司为了公司的发展做出大的调整和选择,出外调研和考察,陪同徐金环的总少不了黄杰。他是京华的“参谋长”“诸葛亮”。一加盟京华就被徐金环的精神、风格、作风所感染,认为京华给了他一个很好的发展空间,是一个可以做事的地方,一个可以成就事业的地方。他有一对双胞胎女儿,家在武汉,可自从加盟京华以来,因为从事的是商业零售行业,他连回家过年的日子也屈指可数,真正成了一个忘我的京华人。

钟萍,1997年加盟京华,在京华企业改制后任公司的营运副总,做计划、搞考核,带领着公司营运部的管理人员,几乎每天奔走在京华超市的各个连锁店中,协调、沟通、控制、检查、监督。她既是总经理的好帮手,又是公司经营计划的管理者和执行者。而带领营运部管理人员到十堰城区各连锁店去检查和考核,她们差不多都是坐公交车去完成工作的。

京华采购部。

京华的经营管理班子,特别是中层管理人员和各店店长,都被称为“革命的一块砖,哪里需要哪里搬”。从2000年京华量贩店开业以来,京华超市公司迅速发展壮大,从原有的六家连锁超市,几年的时间,开店扩张到20多家的规模。因此,在京华公司为了筹备新店的开张,换岗调动是再正常不过的事情。京华的管理人员都适应并迅速成长起来。

徐金环重情、惜才,京华超市公司在十堰城区开连锁超市成功了,走出十堰城区到丹江口市去开连锁超市也成功了。这样一来,京华的高层、中层甚至是基层的管理人员也就成了其他竞争对手窥视、重视的管理人员。试探、邀请、诱惑,京华的大多数管理人员都被直接、间接地“猎头”过。但是,京华开办超市连锁经营以来,其管理人员几乎没有一个人跳槽到竞争对手那里。这就是京华决策人徐金环的人格魅力,这就是京华企业文化的凝聚力和影响力。

这种长期将企业领导人的经营思想和风格特征实施于企业经营策略和行为方式中,并具有真正的指导意识,同时得到了企业员工的认可,而形成一种固有的相对稳定的价值观、传统和风气以及企业精神时,它就形成了具备京华特色的企业文化。

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