《京华岁月》(12)

时间:2018-02-11 13:17 来源:秦楚网     进入数字报 我要爆料

38年的创业史、发展史是京华的一笔财富,京华集团是38年来留下的基业。这份财富、这份基业,特别是38年来京华的精神、文化、价值观,是应该让未来的京华人保留下来,传承下去的……

品类管理。

第八章:经营管理

组织结构新设置,培训培养有计划。

层级管理要落实,品类管理效果佳。

进销存配人财物,经营计划分解化。

轻重缓急抓重点,前勤后勤重检查。

深圳,一宾馆会议室,一场有关商超零售企业经营管理的专题讲座正在进行,台上,老师讲的是“巴莱多定律”。

“19世纪末20世纪初,意大利的经济学家巴莱多认为,在任何一组东西中,最重要的只占一小部分,约20%,其余80%尽管是多数,却是次要的。社会约80%的财富集中在20%的人手里,而80%的人却只拥有20%的社会财富。这种统计的不平衡性在社会、经济以及生活中无处不在,这就是二八法则,也称为二八定律。因为是巴莱多最先提出的,所以也叫巴莱多定律。”

台下是来自全国各地的商超零售企业的经营管理者,其中就有聚精会神倾听的来自湖北省十堰市的京华超市有限公司的董事长徐金环。在这种被称为“管理者峰会”的学习、培训、讲座、研讨的专题活动中,时常都有徐金环专注的身影。

“二八定律也告诉我们,不要平均地去分析、处理和看待问题,企业经营和管理中要抓住关键的少数,要找出那些能给企业带来80%利润,总量却只占20%的关键客户加强服务,达到事半功倍的效果。企业的领导人要对工作认真分类分析,要把主要的精力花在解决主要问题、抓主要项目上。”

台上老师进一步诠释“二八定律”在企业经营管理上的运用,台下徐金环则联想到了她的京华连锁超市。同样的“二八定律”用在京华超市商品的分类管理上不也是类似的道理吗?京华超市的商品中真正能够为企业带来高毛利的商品不就在20%左右吗?而其他80%左右的商品多是些低毛利、刚保本甚至只是用来做促销、走量的商品。如何进行合理的分类,将这两大类商品充分地利用好,特别是一些顾客经常购买的敏感商品,诸如鸡蛋、食用油、生活用纸、牛奶、饮料等经常做活动、搞促销的商品,应该属于这80%类别的商品,这些商品一定要充实丰富,商品定价一定要平价偏低,只有这样,才能有“吸客率”。

徐金环从“二八定律”中受到了启示,学习结束后她一回到十堰就召集京华超市的采购部、营运部、信息部和财务部的相关管理人员,讲解“二八定律”,并要求对京华超市的商品进行分类分析和数据处理。结果发现,在京华超市的商品销售和利润分析中,真存在着“二八定律”。于是,徐金环又聘请深圳讲课的管理咨询老师,这位老师之前有外资沃尔玛、家乐福的从业经历和经验,结合京华超市的客观实际情况,进行了为期两年的超市商品品类管理的采购、促销、分类管理的专业指导,正式从专业的角度,将京华超市销售的商品分类划分为20商品80商品两大类。从销售规模和实现利润两个方面进行了重点调整,从而改变了以往主次不分明的笼统销售的方式,提升了商品销售的管理水平。

徐金环是一个好学的善于学习的管理者,她很清醒地知道,自己的企业底子薄,人力资源整体专业水平低,在开量贩店、企业改制前,公司管理人员中,大专文化的屈指可数。公司人员最早的组成,就是街办企业招工进来的农民、家庭妇女和家属工。直到1996年首开超市,企业有了几家超市之后,才正式从学校中招了一些高中毕业生,开始充实和提高了一点公司的文化水平。公司之前的办公室,只有很少的几个管理人员加财务人员,也没有专门设立的人力资源部、行政部之类的部门,就连专门的营运部和采购部都没有设立。超市营运的检查考核之类的,都由一个管理部门负责。公司的采购部除了有专门的负责人之外,最初的时候连专业的采购人员都没有,需要采购商品的时候,常常是最早经常出去打货的,对商品的敏感度比较好的几个老店长在安排了店里的工作后,就跟随着徐金环、刘美娟等出去采购商品了。

徐金环是懂得企业经营管理的重要性的,开设超市之后,她调出杨成梅来抓检查考核,调出刘美娟来主抓采购,诚聘黄杰来负责公司的营销、宣传、广告,招聘钟萍来参与营运的管理,又请来几个专业的大学生来参与公司的管理,从而提升整个京华超市公司的管理素质和管理水平。

企业第二次改制后,京华超市公司就是真正意义上的民营企业,是完全能够自主经营的市场化的公司,那么就必须有现代企业经营的自主经营理念和管理方式方法。因此设有新的京华超市公司的章程、组织结构和管理架构,实施组织管理和层级管理。

所谓层级管理:就是要求管理者明确自己的管理岗位职责、管理权限,在管理流程上,不越权,不越级。管理为制度管理,变“人治”为“法治”。

以往,不论是徐金环作为董事长也好,杨成梅作为行政副总也好,由于多年的工作习惯和管理习惯,加上两个人又都属于急性子,因此不管什么情况,只要一到京华各超市连锁店里,见到看不惯或者不舒服的,就着手处理或者发脾气了。她们完全不在意这个店里有没有店长和主管。这样一来,有时候好心干政,并不见得起到了好的效果。

那为什么不能“越权”和“越级”呢?首先不能因为你是“上级”管理者,你就能“越级”管理,你就能“一竿子插到底”,想管谁就管谁,想指挥谁干什么事,谁就得听你的指挥。你必须明确自己的岗位职责、管理权限,否则就会变得多头指挥和无序无效管理。

2003年,京华超市公司形成了一套完整的企业管理制度体系。从岗位职责和月度考核就细化到了八十九个岗位。从董事长、总经理到超市收银人员,从蔬果理货员、称重计价员到夜班值班的保安,岗位职责全部都条例明确,落实到位。

如董事长的月度考核表:

注:每扣一分扣10元。

总经理的月度考核表:

注:每扣一分扣10元。

京华超市公司在专业设置组织结构和管理构架的同时,狠抓公司内部的制度建设和管理。除了公司所有员工的岗位职责和月度考核之外,公司严格执行京华超市公司内部的违纪处分处理。2003年京华超市公司内部管理的第1号文件(2003年第1号)就是《京华超市公司内部违纪处分决定》。其中一般的违纪处分、严重的违纪处分处罚的细则一共近380条。由于近20年来京华员工特别是主管以上的管理人员的相对稳定性,有的违纪处分处罚甚至直接在公司的管理细则上落实到了个人姓名上,这大约也是其他的流动性比较频繁的企业,特别是像商超这类劳动密集型企业不具备的京华管理特色。

如第233条,钟萍:对外关系协调不到位、不及时,造成公司经济、名誉受损或曝光的,一次处罚300元;

第237条,万芬(行政部):不按时缴纳水电费、租金的,每迟一天扣10元;

第281条,李经随(司机):车辆不注意保洁的,每次扣10元。

2003年,为了提高管理效率,把管理过程规范化、程序化,使高效的管理形成模式,得以标准化的快速复制,特别是像京华这样的商超连锁企业,必须实现管理效率制度的统一和高度的标准化。徐金环又在十堰商超企业中首家引进并导入建立了ISO9001:2000国际质量管理体系认证系统。

为了使这一认证系统落到实处,她抽调全公司最具管理经验和执行能力的管理人员组成团队、组成专班,并邀请国内高级审核专家现场培训指导,用将近三个月的时间,建立了一套完整的具备高度实用性、可操作性、可持续改进的质量管理体系。它涉及到商超管理的各个方面、各个环节。徐金环的高度重视和公司各部门的支持与配合,使质量管理体系得以在京华全公司内得到有效运行。

京华超市各连锁店,从店长到主管,从主管到领班,从领班到员工,每周都必须有层层的检查、考核、记录、反馈。形成布置工作时,有具体的目标计划;工作执行中,有条理,有程序;工作协调时,有分工,有协作;工作控制时,有交流,有沟通;工作管理上,有检查,有考核,有记录;工作完成后,有小结,有分析,有提高。这项工作对京华公司的管理制度化、规范化、程序化和可持续改进提高打下了坚实的基础,通过不断持续的坚持,运行效果明显,公司的管理上了一个新的台阶。同时京华的这套质量管理认证体系也得到了行业内外专家的高度称赞。十堰市质量技术监督局的韩局长评价:“京华的质量体系标准是在十堰市行业内,执行方面做得最规范,做得最好的。它绝对不像一些企业在达标时做得不错,达标后这套体系就变成了一个文件资料放在文件柜了。京华超市各连锁店以及京华公司上上下下各管理层、各个管理的环节上,都是认真地执行这套质量体系认证标准的。这一点是值得十堰所有的企业学习的。”

徐金环重视管理,更重视京华管理人员和员工的培训工作,每年在8月左右的销售淡季时,公司都会对管理人员进行轮流培训。2004年京华超市公司内部管理的第1号文件(20040101号)则是《2004年度培训计划》。它涉及到公司的高层管理人员、中层管理人员,以及各连锁店从店长、主管、领班到员工的各层面的全员培训计划,从高层管理的“企业经营战略管理”“企业竞争与企业文化”“什么是企业最重要的创新”,到中层管理的“如何有计划地安排工作”“如何有准备、有控制地调整工作”,到“关于超市店长日常工作中的十大管理”以及新员工培训的“员工守则”等方面的专业知识和技能技巧。

一份总经理刘美娟的培训提纲就充分反映了京华超市公司全员培训的实效性、实操性和实战性。

第一讲:如何有计划地安排工作

一、对公司总体规划及年度经营计划的理解:

1、总体规划表现在形式上是目标和方向,是数字和指标;

2、总体规划表现在具体内容上,则是必须去努力实施完成的工作计划和任务;

3、公司年度经营计划是对公司总体规划的分步实施步骤;

4、必须对公司总体规划进行细化,分解成可以作为工作计划而布置下去实施执行的任务。形成工作安排的年度工作计划、月度工作计划等。

二、如何布置工作安排?特别是有计划的工作安排?

1、将公司总体规划和年度经营计划对照,先给自己布置安排工作计划;

2、将所分管部门的年度工作计划进行分解,形成各部门的年度工作计划和工作任务(落实到月计划);

3、特别突出年度工作计划中的重要任务,将其作为重点工作加以重视;

4、向所分管部门进行年度工作计划的讲解和说明,特别是解释自己对公司总体规划与年度工作计划的理解以及相互的关联关系;

5、在分管部门管理人员基本上(或完全)理解的基础上去布置和安排工作计划和工作任务。

第二讲:如何有准备、有控制地调整工作

一、工作调整的重点在于理解和“控制”:

1、在具体实施执行工作计划中,由于市场的原因和公司工作调整或客 观变故的情况下,难免会出现一些工作上的调整(重点在于理解);

2、工作调整的重点在于“控制”,也就是应有准备。这准备有心理上的调整,也有相应的对应措施(重点在于控制)。

二、如何进行工作调整?

1、在不偏离公司总体规划和方向目标的基础上进行调整;

2、在不影响大的组织变动和人员变动的情况下进行调整;

3、在不影响公司正常经营管理的情况下进行调整;

4、在已做安排的年度工作计划的基础上进行调整;

5、在说明客观变故原因的前提下策略性地进行调整;

6、在调整工作计划后,仍作为新的工作安排进行有计划的工作布置,形成新的工作任务。

第三讲:如何对分管的部门进行检查考核

1、先讲解布置工作计划和工作任务;

2、再组织分管部门进行细化计划、任务,落实到部门实施;

3、实施执行过程中注重协调指导;

4、实施执行过程中定期(或不定期)检查、监督;

5、在整个实施执行过程中重视“传、帮、带”的作用;

6、每次工作例会或工作总结会,注重表扬鼓励及总结经验。

签订目标责任书。

京华超市正是通过一年年、一次次坚持不断地学习培训,才使得自身管理底子很薄的各层管理人员得以充实、丰富、提高,变成有效的管理者、专业的管理者和成功的管理者。这一点作为总经理的刘美娟体会尤深,除了京华企业每年例行的企业培训专门聘请了各类专家、老师来公司培训学习之外,徐金环还将她送到十堰市财政学校去学习企业管理和财务管理,送到武汉大学企业管理研究生班去学习,送到上海去学习超市连锁管理。使她开阔了视野、开阔了思路,也开阔了心胸,更学到了专业的管理知识、管理方法,从一个盲从的模仿式的管理者变成了一个专业的有能力的高层管理人员。

所谓“强将手下无弱兵”,在刘美娟分管的采购部,每个采购人员都懂得“自我管理”的重要性,特别是采购部长王宗立,采购部员工都亲切地叫他“王头”,为什么叫他“王头”呢?仅看他在刘美娟指导下的工作方式就明白了。他的案头总放着一些文件夹,这些文件有条有理地分类列出:“京华超市公司年度目标责任状”“采购部年度经营计划分解”“年度重点实施工作”“各类岗位责任和主要工作”“月度考核表”“检查督导表”,以及采购部跟进的供应商数据库,甚至还有各连锁店分布表,等等。你只要任何时候,需要任何的数据资料,不管是公司外部的供应厂商的资料,还是采购部各类别部门的资料,哪怕是每个采购的工作安排、工作进度及工作去向,他都能第一时间为你提供。这就是京华企业培训学习的作用和效果,也是京华高管从徐金环到刘美娟在管理工作过程中“传、帮、带”的作用和效果。

上一页 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 下一页 单页阅读
(编辑:李月 新闻报料:8110110     在线纠错

推荐阅读


首页

回顶部

【秦楚网版权与免责声明】

       1、凡本网注明“来源:秦楚网”、“来源:十堰日报”或“来源:十堰晚报”的所有作品,版权均属于十堰日报社,未经授权不得转载、摘编或利用其它方式使用上述作品。已经授权使用作品的,应在授权范围内使用,并注明来源,违反上述声明者,本网将依法追究其相关法律责任。

       2、凡本网注明“来源:XXX(非秦楚网)”的作品,均转载自其它媒体,转载目的在于传递更多信息,并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责。本网转载其他媒体之稿件,意在为公众提供免费服务。如稿件版权单位或个人不想在本网发布,可与本网联系,本网视情况可立即将其撤除。

       3、如因作品内容、版权和其它问题需要同本网联系的,请在30日内进行。电话:0719--8208110