《京华岁月》(14)

时间:2018-02-11 13:17 来源:秦楚网     进入数字报 我要爆料

38年的创业史、发展史是京华的一笔财富,京华集团是38年来留下的基业。这份财富、这份基业,特别是38年来京华的精神、文化、价值观,是应该让未来的京华人保留下来,传承下去的……

全新的、现代化的、功能齐全的京华物流配送中心。

第十章:规划发展

开店扩张图布局,制定规划谋发展。

三年一个小目标,跨出城区宏图展。

销售规模成倍增,涉店网络要布全。

引领引导商超界,品牌口碑美名传。

京华企业从1984年徐金环担任“六堰商店”主任开始,就一直在求立足、求生存、找出路、图发展的道路上探索前行。直到在十堰首开超市,才找到了一条企业生存发展的立足之路。但在京华量贩店开业之前,也一直在十堰市城区的各类中小型超市的环伺包围和无序竞争中抗争。直到2000年京华量贩店开业,才一举摆脱和超越了十堰城区内这种商超企业的无序竞争,成为十堰市商超企业的引导者和佼佼者。2002年,京华超市又成为十堰市第一个走出十堰城区,到十堰市下辖的丹江口市去开店扩张布局网络的商超企业,这一举措更使京华企业拉开了与十堰市同城商超企业之间的距离。加之京华企业重视企业培训,重视人才培养,规模上去了,管理提升了。但徐金环是个保持清醒头脑的企业领导人,她常常在管理层会议上提到:“海尔那么大的企业,却将永远如履薄冰、永远战战兢兢作为自己的生存理念。我们京华就更是应该提醒自己,不能小富既安,不思进取,不能在十堰商超企业中稍强一点点就沾沾自喜。要知道,做企业就如大海行船,逆水行舟,不进则退。况且十堰是个中等城市,商业竞争又如此激烈,特别是我们商超企业,只要三年的优胜劣汰就足以改变市场的格局。所以,我们必须自身强大起来,提高管理水平,加速开店扩张,形成销售规模,始终走在商业竞争的前面,做引领者,做引导者,做创新者,才不会落在别人的后面,被别人淘汰。”

京华超市公司地处鄂西北十堰这个中等城市,而十堰又是一个以汽车工业为主导和支柱行业的城市,京华却是一个以商品销售为主营项目的商超连锁企业,在十堰至少有另外两三家与京华超市公司在商超零售经营上是旗鼓相当的。一个是十堰最大的商业企业人民商场开有超市,另外一家则是从十堰市糖酒副食品公司改制后的商超连锁企业——十堰寿康永乐公司,因此京华的发展是受制于一定的市场环境和竞争环境的。

京华企业的发展受制于十堰市市场消费总量的限制,毕竟2005年之前,十堰市的社会商品零售总额只有70亿人民币左右,城区人口不足60万。京华企业的发展还受制于商业竞争对市场份额的瓜分的限制。这几家商业企业的商品零售几乎占了十堰城区80%左右的市场份额,而且武汉的武商量贩、武汉中百仓储也正在十堰选址,对十堰市场虎视眈眈,竞争必定加剧。京华企业的发展也受制于开店选址的日益困难,毕竟十堰市是因战备需要而建二汽,因车而建的新型城市。二汽的一些配套配件生产厂家都散网状分布在十堰的各个区域,加上十堰市城区面积有限,人口有限,购买力有限,而其他一些商家也在不断地开店扩张,造成了开店选址的难度加大,有些店面不得不选择与竞争对手近距离开店,京华以往的竞争优势也在日渐削弱。京华企业的发展还受制于商品的同质化的影响,由于十堰的交通不是很便利,造成运输的成本负担,因此,十堰商家的商品几乎都是从省内相同的供应商手中拿的货。这就导致商品的差异化优势极小,商家之间的竞争只能靠硬拼价格,频繁促销。这也增加了经营的成本,造成极低的销售毛利,只能靠上量上规模和来自营业外收入的盈利支撑企业发展。

随着竞争的加剧,小型商业只能在夹缝中求生存,要么被兼并,要么被淘汰,要么自身强大,规划发展开店扩张。优胜劣汰的生存危机越来越大了。2002年初,京华企业的管理顾问就提交了《关于京华超市公司未来发展战略和经营战略的设想与建议》,徐金环也一直在思考,京华超市公司下一步该怎么走。

我国民营企业在其生存、成长、发展、壮大的过程中,很多企业是没有企业战略和规划的。只是凭着直觉、感觉、经验去做决策决定,使企业处于游离状。有很大的不确定性,甚至会出现决策的“半随意性、应急性”,其过程与结果则完全呈不可预见性。结果良性,则喜、则庆幸;结果偏差太大或造成不利后果,则忧、则悔。这是许多失败的企业与企业决策的教训之所在。然而,仍有不少企业与企业的决策人在重复着这种工作方式,在失误、失败的边缘踱步,可以说稍有不慎就会造成失误或失败,甚至给企业带来致命的打击。这也是为什么我国的民营企业多短命的原因之一。

徐金环已经深深地意识到了这一点。

京华公司代理的(宝洁)系列产品及区域。

一个企业自身具备的资源能力是其制定企业发展战略的基础和前提,只有明确了自身的资源能力,才能在其基础上筹划制定切实可行、并能得以付诸实施的企业发展战略规划。而一个企业的资源能力,除了人、财、物的因素之外,还受其社会资源(包括行政资源、金融资源、供应商资源、顾客资源等)、企业形象、营销理念、经营管理水平等诸多因素的影响,因此,一个企业制定发展战略就必须清楚地了解自己企业的资源能力。

徐金环不是一个好高骛远的人,她清楚地知道自己企业人、财、物的资源情况。首先是人的因素问题,人的因素是决定一个企业能否进一步长期发展的决定因素。对京华企业来说,这也是一直困扰企业快速发展的主要原因。从2000年京华量贩店开业三年多来,京华企业的销售规模提升了很多,开店也达到了2000年的一倍多。可是京华企业经营管理人员的培训、培养和积累,要想使京华企业成为一个大公司,在经历和经验上,还存在着许许多多的欠缺和不足。

公司的决策层,比较团结,比较敬业,心比较齐,相对稳定,这是快速成长这几年来比较难得的一点。可因为决策层的知识结构比较单一,经验决策、感性决策的时候仍比较多,受竞争压力外来因素影响的情况下,情绪的波动仍比较大。由于精力过多地陷入到事务性的管理之中,影响和牵制了自身成长的过程,其前瞻性、战略性的思维能力相对薄弱。

而在京华的经营管理层和操作执行层,2000年至2003年,京华处于快速成长发展的阶段,但公司的管理人员,梯队建设明显不足,能独当一面的管理人员不多,具备综合管理能力的人员更少。这就总让公司的决策层放不下心来,好多事务上的管理必须亲力亲为,这势必影响京华的快速发展。另外,在这几年进一步扩张开店的过程中,明显地感到捉襟见肘,感到人手不够,有些时候在抽调管理人员的过程中“拆东墙补西墙”,有些甚至是“拔苗助长”,超前提拔,超前使用。在开店扩张选择和竞争已经越来越大的压力下,经营管理人员的成长太慢,培训、培养、积累都来不及的情况下,也直接给京华企业本身的发展造成了阻力。

其次是财的因素问题。京华企业在量贩店开业之前,其实只是一家较小的商业零售企业,其自有资金实力和融资能力都有限。通过三年的快速成长发展,京华企业成了十堰商界的知名企业,并且通过三年的财富积累,改制和增资扩股以及无形资产的增值。另外一点,也得益于京华企业良好的信誉和社会资源条件,京华企业已经远远不是三年前的京华超市公司了。但这并不等于公司在制定其企业发展战略时就不去考虑自身的资金运作承受能力,而是应更加理性地去考虑“资金链”这个要素。这也是京华企业在制定其企业发展战略过程中、资金运作过程中必须理性思维的一个重要前提。

再看一下物的因素问题。京华企业是一个商贸企业,所谓商贸两个条件:一是商品销售,一是物流配送。商品销售靠的是京华各连锁超市的导购和促销,物流配送则靠的是京华公司的采购部、信息部(电脑管理部门)和配送中心。

就京华的采购部来说,其人力资源和经历、经验都远远不能适应京华企业快速发展扩张的要求,其采购的商品难以产生差异化,难以产生竞争优势,利润空间也不是很大,其受制的影响不小。

就京华的信息部来说,只是搭建起了一个信息管理的平台,管理的能力有限,核心功能的能力不强,还不足以支撑京华的快速发展扩张。至于京华的配送中心更多的只是一个租借的“仓库的作用”,其主要的任务还是如何把采购回来的商品尽快地分送到京华的各个连锁店里,还没有真正起到“科学规划,需求分析,合理配送,促进销售”的基本作用。

徐金环是理性的,她知道自身公司的短处之所在。她一直在思考和酝酿如何制定京华企业的第一个发展战略。她给京华设定几个企业发展的基本原则:一是只适合稳健经营,不适合盲目做大;二是只适合做熟、做专,不适合做广、做杂;三是只适合做相近业态创新,不适合逐利投机冒进;四是只适合积累资源优势,不适合分散资源配置。公司的管理顾问跟她沟通,一个企业要想长期经营和可持续发展,就得有相适应的近期和长期的计划和目标,一年目标属于经营计划,三年目标就属于规划,五年目标就是发展战略了。国内著名的一些企业,像联想、海尔都已经将企业的发展规划做到十年了。

五年十年以后的京华会发展到哪一步?徐金环不敢想,但至少切实可行的三年内的规划和目标还是可以考虑和设计的。于是经过京华企业决策层的交流沟通,通过与公司企业管理顾问的反复分析论证,京华超市公司真正意义上的第一个企业发展战略规划制定出来了。

这是一个京华企业未来三年分三个阶段来实施的很实在的一个企业发展规划,它完全是在徐金环脚踏实地、客观理性和不好高骛远的工作作风的指导下制定出来的。即夯实基础阶段(2004),其具体表现为:平稳开店扩张;建好京华自己的配送中心,形成比较规范的物流配送体系;投资充实并提升电脑信息系统的管理;加强并提高采购业务管理水平,增强商品的差异化优势和竞争能力;重视中基层管理人员的培训和培养,提高经营管理水平,储备京华进一步发展所必需的管理人才。

逐步成熟阶段(2005年),其具体表现为:决策层的决策心态和心理应该比较成熟;各项经营管理工作应该更加规范和有条理;管理经验的积累使管理应上一个台阶;开店扩张仍应理性,不盲目;销售应该比较平稳地增长;物流配送更加顺畅;电脑信息化管理的作用应该更加充分地发挥出来。

稳健经营阶段(2006年),其具体表现为:选择相近业态创新和突破,将着眼点放在更加长远的方向,应有意识有目的地选择合作联盟和战略联盟的战略考虑。

京华房地产“京华园”的最初规划。

2004年,京华企业实施规划管理的第一年,就在默默地做了三件大事。长期影响和制约京华企业快速发展的障碍之一,京华物流配送的瓶颈得以解决。由董事长徐金环亲自操盘把关,一个全新的、现代化的、功能齐全的京华物流配送中心建成并投入使用了。它是京华连锁体系营销和扩张发展的基础和保障。

第二件大事是,京华超市公司与世界著名的企业宝洁公司的合作。宝洁公司在全湖北省内进行渠道策略调整,只选择三家公司做宝洁产品的地区代理商,京华的诚信和信誉度使宝洁在鄂西北区域选择了京华。京华在襄樊成立了京宝商贸有限公司,实现了跨十堰市的战略发展。京宝公司当年就成为整个鄂西北地区日化代理行业的龙头,多次得到广州宝洁公司总部的嘉奖,并授予京宝公司“最佳代理客户”称号。

第三件大事是一个机缘机遇。在十堰市行政新区所处的北京路,京华超市公司原本准备征地建配送中心的地块,由于十堰市政府的建设规划,京华企业对此地块进行了规划及用途的调整,这也成就了京华企业未来的又一个事业平台。2002年,京华企业就成立了房地产公司,涉足房地产成为京华下一步纵深发展的一个新板块。

2004年,京华超市公司稳健扩张,涉店规模20多家,年销售近3个亿。

古云:“凡事预则立,不预则废。”在《京华超市公司2004年—2006年发展规划》的基础上,进入逐步成熟阶段的京华企业在制定2005年的经营管理计划时,形成了更加精细化的总体经营管理计划和工作安排。

2005年的总体经营管理计划分别为:

一、公司年度经营计划;

二、公司年度扩张与发展计划;

三、公司年度财务计划;

四、公司年度人力资源开发计划;

五、公司年度商品促销计划;

六、公司年度物流配送计划;

七、京宝公司年度经营计划。

这些分计划通过三个部分来体现:

一、指标:指数字化的目标、任务;

二、策略:指如何完成计划的措施,如经营策略等;

三、实施表格:将计划任务分解到具体的执行部门、执行责任人、实施时间、督导部门和督导责任人。

这样的工作计划是提倡精细化管理的工作计划,它具有很强的执行力,具有很强的具体操作性。

“专业经营、科学管理、创新发展”成了京华企业的发展理念。在2004年至2006年的三年中,京华企业不但在规划管理上实施执行,还不断地在规划管理的过程中去把握商机和机遇。三年蛰伏,三年积累,三年酝酿,她们成为宝洁鄂西北的地区代理公司;她们成就了一个房地产的事业新板块;2006年,京华又成为国家商务部授予的“万村千乡”的优秀试点企业。“建立新型农村市场网络,改善农村消费环境,保障农民方便消费,放心消费”,京华超市公司开辟了又一个零售市场,京华超市的直营连锁和加盟连锁店也开到了农村乡镇。

2006年的京华超市公司,已经发展成为年销售4个亿,涉店规模20余家,拥有商品零售、品牌代理、房地产开发等三家公司的十堰知名企业了。

1979年至1996年,筚路蓝缕十七年,京华人为了生存走了过来。1996年至2006年,风雨兼程十年,京华企业成长发展了起来。超市十年,是京华人值得骄傲的十年,也是京华企业辉煌的十年。从“六堰商店”到“京华商场”,从“京华批发商场”到“京华量贩店”,以及遍及十堰城区、丹江口市、郧西县城的京华连锁超市,京华企业这只鄂西北地区的楚天凤凰,从一只雏凤逐渐成长为一只火凤。她不断地自我更新,自我完善,与时俱进,开拓创新,成为十堰家喻户晓、值得称赞的知名商家。

2006年5月12日,京华企业的董事会、决策层以及京华企业的管理顾问一行,来到了十堰市紫薇岛的度假山庄,筹划京华企业未来三年(2007年至2009年)第二个新的企业事业目标和发展规划。

她们将京华企业的形象定位于:做十堰超市业态经营的引导者、主导者。她们将经营的商品定位于:提供生活消费商品,满足百姓消费需求。

京华企业新的事业目标和发展规划也在京华企业董事会和决策层中达成了一致目标和规划:

一、致力于超市业态的专业经营,做十堰超市业态的引导者、主导者。

二、致力于商品品牌代理专业公司的经营,打造鄂西北地区商品品牌代理专业公司的形象和地位。

三、借助“京华园”地产项目成功运作的契机,开创新业态经营的新局面,开拓新的事业平台和利润空间。

四、为提高企业的生存竞争能力,走与外来商业合作的战略联盟发展道路,使京华企业可持续经营发展,进一步做稳、做强、做大。

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