《京华岁月》(29)

时间:2018-02-11 13:17 来源:秦楚网     进入数字报 我要爆料

38年的创业史、发展史是京华的一笔财富,京华集团是38年来留下的基业。这份财富、这份基业,特别是38年来京华的精神、文化、价值观,是应该让未来的京华人保留下来,传承下去的……

湖北(十堰)京华集团公司

筹备方案(预案)

□ 刘建华

去年十月(2008)年,提出了《关于筹备成立湖北(十堰)京华集团有限公司的建议提案》。今年春节开年后,京华企业决定层讨论通过了各经营单位管理层的经营管理指标和目标考核计划。并且通过与京华企业决策层的交流沟通,基本坚定了筹备成立京华集团公司的一致意见和决心信心。

成立京华集团公司的道理和理由在《建议提案》中已经交待得很清楚,可当成立京华集团公司之事宜真正提到议事日程上来时,才真正感受到其中种种制约条件因素的影响和作用。这中间有京华企业目前内部的制约因素、外部环境因素的影响;也有未来京华集团公司管控模式的选择、组织模式的选择、责权体系的确定、管理流程的制定和京华集团发展战略的选择。

那么,如何将这些制约条件和因素、选择或制定的流程和战略一一提出并加以认定,才是筹备成立京华集团公司的第一步工作。

一、成立京华集团的制约因素:

成立京华集团的制约因素大致可划分为内部制约因素和外部环境因素。下面从几个主要方面简略分析一下,就可知道未来京华集团的选择目标和方向,知道哪些事是未来的京华集团能够做的?哪些是具备了必要条件以后才能做的? 哪些是不能涉及不能做的?

(一)内部制约因素的影响:

1、最重要最关键的制约因素是投资经营理念因素:

为什么这样说呢?早在2005年之前,我就将京华企业的生存与发展划分为三个阶段,即1979年—1995年的生存阶段、1996年—2000年的成长阶段和2000年量贩店开业至今10年的发展阶段。2006年京华超市十年庆典之际,我写了《火凤京华、十年辉煌》的庆典式报道文章,诠释了京华企业生存、成长、发展等几个阶段的做法、经历和投资经营理念。可那时的京华企业实际上只是一个京华连锁超市的概念,京华超市公司的决策层也好、管理层也罢,说到底只习惯于“进、销、存、配”的商贸零售和批发的经营思路和工作习惯。而且,不论是京华超市的直营店还是极个别的合资店,哪怕是曾经有失误的安康京华超市店,都基本上是京华自己的全资和控股经营。京华超市的管理层在投资上、经营上已经习惯了自己当家、自己做主。习惯了女性经营者“自我保护”的意识本能。

但是,今日之京华企业已经远远不是十年前六家店年销售4000万元的京华超市小公司的概念了。今日之京华企业已是拥有主力企业京华超市公司40余家店;业务覆盖鄂西北的代理公司京宝商贸公司;已经投资京华园并成功赢利的京华房地产公司以及京华物流服务的多板块事业部经营组合的京华企业了。有一点,京华企业的年销售规模已经达到了六个亿,是十年前的十五倍。还有一点,今日之京华企业是欲图谋永续经营、更大发展并想有更大作为的京华企业。

那么,习惯了“进、销、存、配”商贸零售和批发的经营思路、习惯了什么事情都自己当家、自己做主的投资经营方式方法、习惯了什么事情决定之前先“自我保护”的意识本能,对未来成为京华集团多板块事业范围经营组合的调整显然是不适应的。并且在未来成为京华集团投资经营的平台中,目前京华企业的经营管理层也有很多不适合,也有很多约束限制和能力的不具备。这就越来越深切地感受到成立京华集团公司最重要最关键的制约因素是未来投资经营理念的因素。

2、最大的制约因素是人的因素:

成立京华集团公司,集团总部主要定位于战略决策中心、投资管理中心、经营指导中心和管理服务中心,而行使这几个中心的职能部门,其人当然应该是“专业的人做专业的事”。可从目前京华企业各经营板块的人的需求来看,都已经是“捉襟见肘”,人才“入不敷出”。如果想成立京华集团公司,欲图谋更大的发展或成就更大的作为的话,“人才”就成了最大的制约因素。

京华自己培养人才?成立京华集团公司,行使基本职能职权的时间等不起。外聘引进人才?又必须付出成本代价,并且在十堰这个二级城市中还不见得能够招聘到合适的能够起作用的人才。而且在人才的引进和使用上还存在着“双重风险”。春节后在与京华管理层进行交流沟通的过程中曾委婉提出,想叫管理层从自己的人际圈子中去推荐引进可用的人才。可看样子也不是一时半会儿能解燃眉之急的。那么,人的因素就是成立京华集团公司欲正常运作的最大的一个因素了。

3、最难施展的制约因素是资金因素:

今年春节后制定今年京华企业的资金计划和投资计划时,很明显的一点,今年必须投资的至少在3000万元,准备投资的也在3000万元左右,而京华企业本身的融资能力又有限,并且还怕万一“钱融进来了,借进来了”,由于使用不当,得到的回报不够,支付的利息代价过大等等考虑。

那么,在未来京华集团公司的投资经营中,如果仍然亦步亦趋、谨小慎微、稳妥稳健,只是一味保守,不敢承担风险压力,京华集团公司的运作要想有什么大的作为也是很难的。这是一个投资经营理念问题,也是未来京华集团最难施展的制约因素。

4、最大限制的制约因素是地域因素:

在去年的《建议提案》中,我就将京华集团前面加了个括号,这不光是一个注册地是湖北还是十堰的问题。未来的京华集团投资经营,地域性因素同样是一个很大的限制性因素。京华企业目前在十堰是一个很有影响力的商业企业,在鄂西北地区也有一定的知名度和影响。可是,未来的京华集团,你的投资经营范围、地域到底是只限于十堰市?鄂西北?还是湖北省境内?如果在武汉能够有机遇、有机会,京华集团愿不愿意去投资经营?如何敢于去投资经营?那么资金风险、人力成本风险、经营风险等等如何去掌控?这些都跟地域性因素有很大关系。

在十堰,京华企业多年的经营,人际关系、银企关系、媒体关系以及和各职能管理部门的关系和资源条件,使得京华企业在各方面施展的空间中应用自如、得心应手。一旦未来京华集团的投资经营项目不在这个区域地域内,这些个方便因素、便利条件不具备了,京华集团的投资经营是否就受制于这个地域的因素了呢?这也是未来的京华集团在投资时不得不考虑也是不能回避的一个因素。

5、最难抉择的制约因素是项目选择因素:

未来的京华集团在选择项目时可能会面对艰难的抉择。回顾京华企业现有的几个板块经营项目,京华超市可以说是最初创始人为了谋生、生存选择的项目,后来的成长与发展也是一步一步被逼出来的。京宝商贸代理公司的项目运作是一个机遇机会带来的,而京华房地产也纯粹是由于北京路的配送中心不让建了带来的机遇和机会形成的京华园项目。京华物业则完全是由于京华企业有一些必须管理服务的物业应运而生的。说到底,京华企业目前运作的几大板块都几乎是没有选择的选择。

那么,未来京华集团投资经营项目的选择和发展战略的选择,则不能也不应该是一种被动的选择,而应该是一个科学的、客观的、理性的,经过分析调研论证之后的选择。因为“谨小慎微”不代表科学理性,投资论证也不代表“诸事不宜”。毕竟,在市场经济中,寻求“利润最大化”、“有市场竞争力”、“扩大市场占有率”、“能持续经营”、“盈利空间大”这样的项目来投资,那是任何企业都想做的事。只是有一点,你要自知自明,了解企业自身的人、财、物和资源条件,才知道未来的京华集团,哪是能做的?哪是不能做的?这也是未来京华集团最难抉择的因素之一。

(二)外部环境因素的作用:

1、政策动向的作用:

成立京华集团公司,作为京华企业的战略决策机构和投资管理机构,未来投资经营的方向和项目无不受政策动向的作用影响,特别是作为二级城市的十堰,近几年受全球经济危机影响,地方政府必然会加大经济建设、招商引资、拉动内需等政策导向。而目前京华企业所经营的项目中,由政策动向带来的直接影响和冲击又犹为强烈。当前,就行业影响来看,房地产市场萎缩、商业地产的投资和招商的难度加大,招商及入驻商家的选择也更加谨慎。这对京华房地产板块的经营以及北京路京华园商铺的招商影响极大。另外,十堰市政府不止一次地举行招商洽谈会,就商超这块来说,十堰市政府也直接间接地邀请了沃尔玛、中百仓储、武商量贩、中商平价等商家到十堰考察,帮助外来商业选址十堰开店和招商引资。这不光对京华超市现有的经营带来影响和冲击,同样会对未来京华集团的投资经营方向和项目带来影响和冲击。因此,未来的京华集团理所当然地应重视政府政策动向方面的信息,掌握对京华集团未来投资经营的方向性目标。

2、行业发展趋势的作用:

京华企业目前经营的京华超市和京宝商贸是两个有关联的企业,毕竟都是从事商品的代理和销售。京华房地产和京华物业也算是两个有关联的企业,在一些房地产公司的旗号下,要么有什么置业公司,要么有什么物业服务公司,毕竟是一个产品链上的两道程序。那么,就京华集团未来投资的方向和项目来看,就区域范围、区域市场(十堰)的行业发展趋势来分析,未来几大商圈的建设、提高、分布已日趋明显。人民商场已将六堰本部的扩张建设纳入到发展规划中。人商对面的原市政府所在地八万方左右的商业楼盘已开始动工。五堰商场拆除改造工程已进入实施阶段。三堰原十堰大学校址的商业面积将超过十万方。北京路在建规划的商业不会低于二十万方,北京路将成为新的副商业中心的未来不会超过五年。张湾原东风公司技术中心将整体迁移,在金九超市对面,未来也将形成至少五万方的商业规划地带。这一个个未来即将形成的商圈、商业中心和副商业中心,势必会影响到未来京华集团投资经营项目的选择,因此应及时了解这些区域市场行业发展的趋势动向,从中掌握和发挥机遇和商机。

3、商业格局与市场竞争的作用:

在“为什么在此时刻提出筹备成立京华集团公司”的《建议提案》分析中已提到了“商业格局的改变形成的竞争压力越来越大”。在《关于京华超市与寿康永乐合作联合的基本建议与设想》中也提到了“如何应对经济危机,应对日趋激烈的商业竞争以及十堰市商业格局的变化发展”。实际上,从商业格局的变化发展到商业竞争的日趋激烈,在感受上地方商业都是一样的深刻。寿康永乐的老总王国华为什么在此时此刻会提出合作联合的想法来?他的危机意识和市场压力丝毫不比京华任何一个管理人差。那么,未来的京华集团在面对新的投资经营项目的选择,面对种种合作联合甚至是收购兼并的“橄榄枝”的战略决策时,就应更加注重“合作联合”的重要性。王国华表示,在区域市场内“我一家承受不了的压力和担子,如果两家来联合承担,压力就会减少一些,难关就会渡过去。”那么,未来的京华集团公司的投资方向和战略选择是否也可以更多地考虑一下合作联合、合资经营的项目呢?

4、供应商资源与客户消费者资源的作用:

京华企业到目前为止还是一个服务型商业企业,而像京华这样的企业的发展同样也离不开供应商和客户、消费者。沃尔玛也好,家乐福也罢,之所以能够以“天天平价”来吸引顾客,与其众多的供应商的支持是分不开的。可见供应商资源也是企业发展中一个重要的战略资源,而客户、消费者是“企业的衣食父母”,客户至上、顾客至上的观念已是几乎所有企业都已经接受的观念。那么,在未来京华集团投资经营的项目选择中,切不可忽视了这两大重要资源的作用与影响。

二、京华集团公司管控模式的选择:

集团管控对于未来的京华集团公司来说是一种全新的管控方式。它不同于现在京华企业的管控,它不仅仅涉及母公司(集团总部)、子公司(事业部经营板块)各自的管理与治理,而且还涉及母子公司之间关系的协调问题。IBM咨询公司认为,企业集团管控的重点是要解决“管什么”、“管多深”、“如何管”三个基本问题。实际上集团管控体系是指为了解决企业集团内部母子公司之间的责、权、利关系所进行的一系列制度和管理流程的安排。

关于集团管控模式的类型和选择,主要是来自于国内外一些企业集团管控方式,实质上是框定集团母子公司之间关于权力及责任的分配。从一些理论到企业集团实践的代表性管控模式来看,一般把企业集团的管控模式分为战略控制型(也称为相对集权型管控模式)、财务控制型(也称相对分权型管控模式)和运营控制型(也称绝对集权型管控模式)三种集团管控模式。

由于集团管控对于京华企业现在的管理层来说是一个全新的管理概念,因此有必要将这三种类型的集团管控模式一一列出来供大家比较,然后选择一种客观适合未来京华集团自己的管控模式,进行运营和管理。

(一)战略控制型(也称相对集权型管控模式)

战略控制型是一种“抓大放小”的管控模式,是一种“集中决策,分散经营”的管控模式,它以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标,管理方式通过战略规划和业务计划体系来进行管理。母公司除了在资产上对下属单位进行控制外,还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理等等。各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议,批准其预算,再交由下属企业执行。母公司对下属单位的管理主要通过年度报告和季度报告的形式来表现。集团总部的规模不是很大,是一种在集权中有适度分权的管控模式。

(二)财务控制型(也称相对分权型管控模式)

财务控制型是其集团总部为投资决策中心,以追求资本价值最大化为目标,管理方式以财务指标考核、控制为主。其主要特点是母公司只将注意力集中于财务管理和领导的功能。母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务计划、投资决策和实施监控,以及对外部企业的收购、兼并工作。下属单位每年会被给定各自的财务目标,母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益,而对子公司的经营管理不予过问,它们只要达到财务目标就可以了。因此,总部职能人员一般也不多,且多为财务人员及投资分析人员。

(三)运营控制型(也称绝对集权型管控模式)

运营控制型是一种典型的高度集权的管控模式,其特点是集团总部从战略规划的制定到实施几乎什么都管,“一竿子通到底”、“集中决策、集中经营”。母公司作为集团总部,采取垂直型管理方式,负责全集团所有事项的决策和实施工作,下属子公司只负责配合母公司做好相关执行工作。实行这种管控模式的集团中,为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部的职能人员人数会很多,规模会比较庞大。各下属企业业务的相关性要很高,各事业部都由总部进行集中管理,计划由总部制定,下属单位则负责保障实施。

(四)三种主要管控模式的综合比较:

从定义中可以看出,这三种主要的管控模式各有特点,具体的分析和比较如下:(表格)

(五)京华集团管控模式的选择:

从以上三种主要管控模式的特点和管控方式来看,很显然,运营控制型的集团管控模式是不适合京华集团公司的,一是集团公司总部的规模太大,二是“一竿子通到底”,什么都管,那不又是走的“穿新鞋走老路”的方式?因此,未来的京华集团公司的管控模式不会是绝对集权型的管控模式。

从“成立京华集团的制约因素”第一难题来分析,京华集团未来的管控模式应该是集团总部的规模不应很大,相应的职能职权部门应该在适合的条件下配备,应该是在一种相对集权又适度分权的条件下的管控模式。从以上三种主要的集团管控模式分析比较来看,未来京华集团的管控模式最合适的应该是“战略控制型+财务控制型”的结合型模式。

因为未来的京华集团公司总部第一应该是战略(投资)决策中心;第二应该是投资管理(资产与财务管理)中心;第三应该是经营指导中心(协调指导);第四应该是管理服务中心。各子公司才是经营管理和业务中心。集团总部主要是凭借战略规划和业务计划(财务预算)体系的实施,侧重于在综合平衡中提高京华集团的整体效益,追求各事业部经营板块业务利润的最大化。

三、京华集团公司组织体系的设计:

既然分析选择了京华集团公司的管控模式是以“集权与分权相结合”的“战略控制型+财务控制型的结合型管控模式”。那么与其对应的组织模式的选择就很明了,即京华集团公司应该是京华企业的战略(投资)决策中心、投资管理中心(资产与财务)、经营指导中心(协调指导)和管理服务中心。

集团总部应该是一个联合体,为了避免出现“十个集团九个空”的问题,应当将必要的权力保留在总部,同时为调动子公司和职能部门的工作积极性,需要把握好集权与分权的“度”。集、分权问题的处理同整个集团控制力和凝聚力的形成有密切关系。集权可以提高集团总部的控制力,但不一定能解决集团总部的凝聚力问题。集权过度,把集团成员企业当做人、财、物的对象来统一管理,实际上等于将这些独立的法人企业变成了集团公司内部的职能单位部门。相反,过度分权,整个集团如果没有统一的发展战略以及为实施该战略所需的某种程度的集中投资决策,那就难免会使企业集团退化为松散的经济联合体。因此,集团内部的管理既不能过度集权也不能过度分权,那就意味着必须寻找到集权与分权的适度点,应在“有控制的分权”的总体原则指导下来进行京华集团公司组织体系的设计。

在这之前为筹备京华集团提出的《建议提案》中的曾有一个京华集团的组织体系设计,那本身就是一个集权与分权相结合的事业部型的集团组织结构的设计,这里的组织结构设计无非将其细化成阶段性执行来设计,并主要就集团总裁、战略决策管理职能、资产与财务管理职能进行一下重点介绍。

(一)集权与分权相结合的集团基本组织结构图(过渡阶段)

(三)事业部型的集团组织结构图:

(四)重点管理职能介绍:

1、战略决策委员会:

一般的企业集团都专设有各个专业层面的委员会,如任免委员会、战略委员会、投资决策委员会、技术委员会、薪酬委员会、审计委员会、财务委员会等等,专门特聘有专职和兼职的战略顾问、管理顾问、法律顾问、技术顾问甚至独立董事等等,为的是科学、客观、规范、专业地为企业集团的发展战略、财务审计、经营管理、技术创新、法律诉讼等提供客观分析论证及咨询服务。京华集团公司则将各专业委员会集“战略决策委员会”于一体,形成京华集团的决策顾问组织。

2、京华集团总部的基本组织结构设计:

(1)京华集团总部的基本组织设计为一个集各专业委员会于一体的战略决策委员会:总裁:徐金环;决策委员:刘美娟、黄杰;发展战略顾问:刘建华;财务管理顾问:陈亚兰;商超发展顾问:顾国建;投资管理顾问:备选。

(2)京华集团总部设七个职能管理部门:

第一为战略管理:战略决策委员会、投资管理部和信息研究部;

第二为资产及财务管理:财务管理部、资产管理部和审计监督部;

第三为行政与人力资源管理:总裁办公室和人力资源部。

3、集团总裁的主要职能:

● 主持集团的日常经营管理工作,组织实施董事会决议;

● 组织实施经董事会批准的集团年度经营计划和投资方案;

● 审查批准年度计划内的经营、投资、改造、基建项目和流动资金贷款、使用、贷款担保的可行性报告;

● 与政府部门高层的沟通工作,保证集团资本运营的顺利开展;

● 在董事会委托权限内,以法人代表的身份代表集团签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜;

● 组织拟订集团内部管理机构设置方案和集团的基本管理制度;

● 决定各事业部总经理以及其他高级职员(集团内部)的聘任或者解聘、报酬、奖惩;

● 根据日常经营管理需要,有权聘请专职或兼职发展战略、法律法规、经营管理、财务审计等顾问,并决定其报酬;

● 决定对成绩显著的员工予以奖励、调资和晋级,对违纪员工的处分,直至辞退;

● 加强企业文化和品牌建设,搞好社会公共关系,树立集团良好的社会形象。

4、战略投资管理的主要职能:

(1)战略规划

●制定集团中长期发展战略和年度计划;

●制定集团年度计划与实施措施;

●对集团战略实施效果进行监控,对发展偏差者进行分析并提出改进措施;

●集团总体经营状况及业务组合的分析与评估;

●审核并质询事业部战略规划,提出战略规划调整方案建议。

(2)投资管理

●根据集团战略规划和年度经营计划的要求,通过自建、收购、兼并等手段实施集团新业务的拓展;

●负责对集团和各事业部投资项目实施的可行性研究和论证,并向集团战略决策委员会提交项目可行性分析报告;

●负责投资项目的评估、选择、估价、融资方案的设计;

●负责集团资本运营方案的具体实施工作与管理工作;

●监督和管理事业部投资项目的实施。

(3)信息技术管理

●整个集团信息系统的规划;

●主持集团信息系统的实施和管理;

●负责集团软硬件技术指标的提出和确认。

(4)企业管理

●负责集团战略的组织实施;

●负责战略实施情况,进行跟踪分析;

●负责对战略实施效果进行评估;

●负责公司资源的综合管理和优化配置;

●组织制定公司综合管理制度,并组织贯彻实施。

5、资产财务管理的主要职能:

(1)会计核算

●集团总部财务管理和会计核算工作;

●财务、会计、税务数据库管理、更新工作;

●事业部财务会计信息汇总及管理,包括会计报表合并编制和集团财务状况说明书编制;

●会计管理,包括对事业部的会计核算与管理指导,配合集团的预算管理工作及编制相关决策所需财务报告。

(2)预算管理

●集团全面预算的制定和预算工作实施控制及预算调整建议;

●各事业部投资项目预决算财务审核,评估,提出建议;

●专项问题调研与提出分析报告;

●跟踪、分析全面经营预算计划以监控集团整体及事业部运行状况,向集团领导汇报明显的业绩差异(月度,季度,年度);

●事业部及总部投资项目的方案财务论证(重点经济评价)及后期评估。

(3)融资管理

●负责集团对外筹措资金,担保贷款;

●筹资方案总体优化和平衡,并指导事业部具体实施;

●负责及时清缴各种税费;

●协助保持与银行等金融机构的良好关系。

(4)资金管理

●负责集团内、外部一切资金的结算;

●定期分析集团现金流入、流出及现金收支平衡情况,并对解决资金缺口提出相应的筹资方案;

●集团资金的计划、跟踪、分析、协调(现金流入流出预算);

●管理集团对外短期投资。

四、京华集团总部的权责体系:

未来京华集团公司各管理层次的责权是不同的,本着“统一领导,统一政策、分散经营、集权与分权相结合”的原则,划分集团总部、职能部门、板块事业部以及二级子公司的责权划分。

京华集团公司的责权体系设计表格

京华集团公司的责权体系设计表格

五、京华集团主要核心管理流程:

对于未来的京华集团而言,在明确了集团的管控模式,明确了集团的组织体系和责权体系以后,如何规范科学地进行管理?其管理流程对集团公司的业绩就显得至关重要。集团公司的主要核心管理流程包括战略管理流程、预算管理流程、人力资源管理流程和投资管理流程等四种最基本的核心管理流程。

(一)战略管理流程:

1、制定集团公司和协助指导制定各业务中心未来三年的战略发展目标,包括在哪些市场及如何进行竞争,以及量化的财务目标及资源需求预测。

2、公司领导通过对集团和各业务中心战略规划的严格质询,指导集团和各业务中心的战略发展方向。

(二)预算管理流程:

1、将战略规划的第一年目标转化为一个详细的预算计划,作为公司最高领导和各业务中心、业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作各业务中心、业务单元领导之责任以及权力的依据。

2、公司领导通过对各业务中心、业务单元经营/预算计划的严格质询和考核,指导各业务中心、业务单元的经营运作。

(三)人力资源管理流程:

1、管理者的业绩考核计划是为了确保有恰到好处的管理力量,可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量。

2、有效的人力资源管理流程是吸引及保留最高素质人才,发挥员工积极性,建立业绩至上的企业文化的重要保证。

(四)投资管理流程:

1、制定严格、明确的投资管理流程,有利于使资金的预算、分配、使用以及资金的筹储按标准化的程序高效地运作。

2、降低公司整体融资费用和风险,保证全公司资金供应的及时性和有效性,使全公司和各业务单元利益最大化。

管理流程能够实现组织设计、业务流程、人力资源、信息技术和基础管理机制的有机结合,有效地增强员工业务能力和工作态度,迅速形成企业的资源共享平台,使企业在经营业绩和各项业务表现方面获得显著和持续的进步。

六、京华集团发展战略的选择:

一个企业集团发展战略的制定一般包括五个方面,既企业现状评估和目标设定;确定战略方向方案选择标准;找出发展机遇机会并进行初步筛选;确定机会与最终发展战略以及制定发展战略的实施计划。

(一)五个方面的关键步骤:

1、企业现状评估和目标制定:

(1)了解和评估当前的业务状况;

(2)确定企业核心能力;

(3)制定企业发展的财务目标。

2、确定战略方案选择标准:

(1)了解行业及市场发展状况;

(2)确定行业主要影响因素及关键成功因素;

(3)结合自身的核心能力,制订战略方案选择标准。

3、找出发展机会并进行初步筛选:

(1)确定可能实现增长的各种发展机会;

(2)衡量各个机会对企业发展的影响。

4、确定机会与最终发展战略:

(1)根据影响的大小来排出战略方案的优先次序;

(2)进行能力与差距分析;

(3)确定企业发展战略。

5、制定实施计划:

(1)确定战略实施的资源及风险;

(2)制定战略实施计划。

(二)京华集团未来发展战略应该如何选择?

选择企业发展战略时,其企业发展的战略方向是企业的领导者应优先考虑的最重要的事务之一。这中间包括发展方向和发展目标、现有业务发展、未来业务组合、三年战略目标以及财务战略(资金来源、风险管理、财务举措)、人才战略(人力资源现状、人力资源管理、人力资源举措)等方面。往大的方面来说,甚至还应涉及到企业事业目标、企业愿景、企业使命、企业价值观等方面。

那么,京华集团未来的发展战略又该如何选择呢!大的虚的一面尽量少涉及,可落到实处的三年发展战略目标,特别是人才战略、财务战略以及现有业务如何发展?未来业务如何选择?或者应朝哪个方向目标发展?这应该是最基本的要解决制定和选择的。

就现有的四块事业经营板块来看,京华超市和京宝商贸是两个有关联的经营板块,京华房地产和京华物业是两个有关联的经营板块,在考虑京华集团未来发展战略的选择时,应该有机地结合起来进行考虑。

1、京华超市

作为老百姓最基本的民生商品的需求消费,超市商业业态应该是可持续经营的,只是在面对外来强势商超的竞争压力下经营得可能会艰难一些,利润可能会更薄一些。只要经营得当,用心去经营,那么地方商超也是有生存空间和它的市场份额的。

未来京华超市的发展方向也无非就三种选择:一是继续持有,坚定信心地经营下去。那么就更应该拿出继续扩张开店和稳健经营的规划和举措来。二是合资合作经营。不管是与外来商超的合资合作,还是与十堰市地方商超的合资合作,都应有所准备,这也是一种未来经营的选择。三是被整体兼并收购。这也不是非排除和抵制不可的事情,中国商业企业未来走合作联合发展道路,也是必由之路。京华企业的事业目标不也有这一条吗?管他实也好虚也罢,这可能也是未来不可回避的一种选择。

只是呢?这里必须提醒一下,过去的2005年、2008年,京华超市都与中百仓储尝试过合作联合的探讨,虽说没进入到实质性谈判,但多多少少对京华企业管理层的经营心态上都有点影响。其实说得难听一点,就是在心理和经历经验上还有些不成熟。国内外多少企业谈合作联合,三年五年,甚至十年八年才合作成功的都有。可口可乐整体收汇源本来是板上钉钉的事情还流产了。可想而知,谈合作联合的波折起伏和艰难反复了。今年寿康永乐公司的老总王国华又提出合作联合的设想。那么,今后京华企业的管理层一定要明白一点,稳重一些,合作联合的各种尝试都可以探讨,可以谈,但前提条件是千万别因此放松了自身的经营。有发展规划,有经营计划就应该按步骤不折不扣地执行下去,这才是成熟企业的标志。

2、京宝商贸

京宝商贸是以代理宝洁公司产品为基础而搭建起来的一个事业板块,目前年销售做到了1.8亿元,并且其网络基本覆盖了鄂西北。这本来是一个好的趋势,可京华企业的管理层也要明白一点,任何企业任何人任何事完全依靠别人是存在着潜在的风险的。宝洁的代理商政策是受它总部的发展规划和代理商政策决定的,它既然可以选择地区大区分销商政策,也就可以选择策略调整代理商政策。在京宝商贸成立之时,宝洁不就是调整代理商政策而选择的京华吗?因此,京宝商贸公司就应该为自己定位于一个专业的商品代理公司,在全面代理鄂西北地区宝洁公司产品的同时,也可以选择代理其他有实力的品牌商品。以我为主,掌握主动。那么,在未来制定京宝商贸的发展规划时,就应该给自己定一个方向目标,下一个计划。第一是年销售的计划,第二还应该有发展品牌代理的计划。有备无患,两条腿走路毕竟稳妥一些,经营的风险也小一些。

3、京华房地产

京华房地产是基于北京路京华园那块地而形成的一个经营板块。目前只投资了京华园的一期四栋楼。那么,作为一个经营板块,特别是现在正遇经济危机、房地产萎缩,经营暂时不明朗的情况下,京华园二期特别是含有三万方商铺的投资就必须慎之又慎了。

但这并不代表就放弃了京华房地产这一经营板块的运作。京华园二期商铺的招商工作还得继续努力,既使是“可遇不可求”的努力也得去寻求机遇机会,毕竟北京路的整体商业氛围和居住覆盖还没达到容易招商的条件。其次,对优质地段地块的购置储备也是一个选择,只要是在不影响整体京华集团资金运作的前提下,优质地段地块的购置储备是为了将京华房地产能够良性运作下去。另外,对于京华超市物流配送中心、冷链冷冻库等的建设投资,理所当然地是京华房地产自己的业务范围和经营计划。

4、京华物业

京华物业是可以与京华房地产经营板块有关联的经营平台,它既可以将京华企业现有的所有物业资产归于京华物业来经营管理,也可以将未来京华房地产投资存有的物业资产归于京华物业来统一经营管理。只是京华企业所有物业资产的所有权归于京华集团资产管理部,由京华集团授权京华物业来经营管理。京华物业还应吸收物业经营服务专业人才,承接社会化物业服务代理业务,未来成为一个社会化的专业的物业服务经营公司,真正成为京华集团旗下一个能带来赢利空间的事业经营板块。

(三)京华集团未来业务组合的投资选择:

集团公司的管理与经营运用是与一个单一或者专业的公司经营运作完全不同的概念。在京华集团的事业部型组织结构图中,设置有“京华新项目事业部A、B”等子公司和经营项目,在京华集团的责权体系中也设计有“板块事业部”的五个方面。那都是为了京华集团公司未来战略发展而设置的。因为京华集团除了现有经营的四大板块业务之外,未来肯定会有新的业务组合和项目选择。那么,在京华集团筹备之初,在未来业务组合和新项目没有明朗和明确的方向目标的前提下,应该怎样去考虑和选择呢?

这里主要介绍几个概念和未来京华集团有可能投资的新的业务组合和新项目的几个策略方向。

1、控股与参股

根据集团公司(母公司)所持有的投资企业的产权比例的不同,可分为控股和参股两种不同的状态。控股是指一个企业通过掌握另一个企业全部(全资公司)、半数以上(绝对控股)或相对多数的产权(相对控股)而取得的对该企业经营活动的控制主动权的持股形态。参股是指企业与另一企业之间存在资本参与关系且达不到控股程度的状态。

根据母公司对子公司的持股比例不同,可将子公司划分为全资子公司、绝对控股子公司、相对控股子公司和参股子公司。全资子公司为持有公司100%的股权。绝对控股子公司为持有公司51%~90%的股权。相对控股子公司指持有公司25%~49%的股权,且处于第一大股东的地位。参股子公司是指持股比例低于25%的投资企业。

2、京华集团未来有可能投资的新业务组合和新项目的策略方向

参照京华集团的责权体系中“板块事业部”的五个方面,京华集团未来有可能投资的收益性项目为:

(1)全资控股可持续性长期经营的项目;

(2)全资控股能短期取得收益的新项目;

(3)合资合作经营可持续性长期经营的项目(既可以控股的方式也可以参股的方式进行合资合作经营);

(4)合资合作经营能短期取得收益的新项目;

(5)投资有经营价值和升值空间的物业项目和优质地块等等。

以上从集团公司制定发展战略的关键步骤、京华企业现有四大经营板块的发展战略选择以及京华集团未来业务组合和新项目的投资选择作了一个策略方向性的选择介绍。那么,在综合考虑了各类影响和制约未来京华集团的因素之后,这里提议在筹备湖北(十堰)京华集团公司的第一年,在暂不改变京华企业现有四大经营板块项目的前提下,今年京华集团的筹备成立,以“挂牌子、搭架子、定调子”为主,不另行制定和调整发展规划和经营计划。

所谓“挂牌子”是说今年必须成立“京华集团公司”并宣传推广出去。所谓“搭架子”,是说根据未来京华集团的管控模式设置合适的组织体系,以岗选人,以能够平稳的基本运作为主,第一年的期望不要太高。所谓“定调子”,是指在京华集团总部各职能部门人选基本到位合适的前提条件下,再对京华集团的战略方案进行设计制订,这时就可综合考虑关于“京华集团发展方向、发展目标、三年战略目标、现有业务发展规划、未来业务与新项目选择、财务战略、人才战略以及更大的企业愿景、使命、价值观”等方面的战略思维了。

在2006年《火凤京华、十年辉煌》的庆典文章中,我写过这样的一句话:“与龙共舞,与凤共舞。请关注京华。凤鸣楚天,再造京华。火凤京华,将再次‘浴火重生’,待它‘涅槃’之时,更值得你的思考和期待……”今天,在筹备湖北(十堰)京华集团公司之吉日,仍愿在此与京华企业的决策层、管理层共勉!

提案人:京华超市公司管理顾问 刘建华

2009年3月22日

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